Portrait
Frederik Mispelblom Beyer est directeur du département Administration économique et sociale, et responsable de l’équipe ETE (enseigner, transmettre, encadrer), qui est une "antenne" du laboratoire en sciences de l’éducation du CRF (centre de recherche sur la formation) du Cnam. Il est spécialiste de la sociologie de l’activité de direction et d’encadrement, et des pratiques enseignantes.
A noter, son double parcours : analyste dans des groupes de professionnels du travail social en exercice, il a le souci de l’analyse des pratiques professionnelles concrètes dans une perspective stratégique : comprendre ce qui se passe réellement afin de proposer des pistes en meilleure connaissance de cause. Il effectue des recherches et des interventions dans les (grandes) entreprises, publiques, semi-publiques ou anciennement publiques : la RATP d’abord, ensuite France Telecom, et de manière plus ponctuelle EDF, La Poste, la SNCF, ainsi que l’armée. Il participe également en tant qu’ « expert universitaire » à la mission de Singly/Bachelot sur les cadres hospitaliers. Il a publié notamment : "Encadrer, un métier impossible ?", ré-édité chez Colin en 2010, livre qui, bien que basé surtout sur l’entreprise, est
très lu dans des secteurs qui en semblent loin, comme celui de la santé et du social.
Sylvie Berthier : Manager, diriger, encadrer : s’agit-il des mêmes fonctions ?
Frederik Mispelblom Beyer : Je voudrais d’abord distinguer les activités de direction et celles de l’encadrement, et montrer, ensuite, en quoi "le management" et le verbe "manager" tentent de créer une certaine unité entre ces deux activités, en leur proposant les mêmes méthodes et techniques.
Diriger et encadrer, ce n’est pas la même chose : le dirigeant est unique, souvent seul (ce qui ne veut pas dire isolé), et il a une très grande hétérogénéité de fonctions, d’activités et de tâches.
Pour ce qui est des directeurs des lycées agricoles, ils dirigent un ou peut-être même plusieurs établissements d’enseignement, mais aussi des exploitations agricoles, interviennent sur les aspects commerciaux de la vente des produits, sur l’aménagement du territoire, etc. Ils sont littéralement "au four et au moulin". Les dirigeants en général sont aujourd’hui investis de la politique et de la stratégie globale d’une entreprise ou d’un établissement, et ce sont eux (éventuellement canalisés par un CA) qui indiquent les orientations financières, ou éducatives
fondamentales à l’encadrement. Ce dernier est multiple, dispose d’une délégation de pouvoir et d’autorité de la part du dirigeant, passe son temps à cadrer et recadrer (et, pour les enseignants, à enseigner, ce qui n’est pas sans lien avec encadrer). Ce sont des activités anciennes, qu’on trouve sous des formes différentes tout au long de l’histoire, et qui représentent bien des points communs depuis 3000 ans : on en trouve les fondamentaux chez Socrate et Platon, puis chez Machiavel pour ce qui est de l’action des dirigeants (voir là-dessus la fiche "diriger et encadrer" dans mon livre page 94).
Manager, le management, c’est moderne, récent. Le management est une méthodologie de direction et d’encadrement, qui dit aux dirigeants et cadres "comment faire" ; une méthodologie est un "prêt à penser à parler et à faire". Je dis souvent que le management est à l’encadrement ce que la pédagogie est à l’enseignement, dans tous les sens du terme, même dans le sens où l’on applique rarement exactement ce qui se trouve dans les manuels.
La première définition du management qui a failli être inscrite dans les dictionnaires en 1960 était "méthodes de gestion à l’américaine". Celle qui a été finalement adoptée est "ensemble de méthodes et de techniques de gestion d’une entreprise". Quand on est formé au management, on maîtrise des outils, des techniques de conduite de réunion, pour "faire parler les timides" et faire "taire les opposants", on fait du reporting, on utilise le paper board et les post it pour faire du brainstorming, etc.
Le management, qui peut s’appliquer de l’encadrement de proximité jusqu’aux "top managers" voire aux PDG des organisations a, entre autres, pour ambition d’unifier ces différentes catégories (séparées par ailleurs sur le plan hiérarchique, des pouvoirs et des salaires) de manière symbolique et imaginaire : tous sont des managers, quels que soient leurs niveaux.
Cela dit, le management sert d’abord à encadrer l’encadrement, les dirigeants en sont des promoteurs, ils utilisent et appliquent rarement eux-mêmes des méthodologies de management toutes faites, mais élaborent des politiques toujours assez singulières dans lesquelles ils laissent leur « marque » personnelle. Car le management est la partie "prescrite" de l’activité d’encadrement ; et l’une des raisons des résistances des encadrants, dont certains dénoncent parfois une forme de "taylorisation" de leur travail ; car allant à l’encontre du mythe fondateur et distinctif de l’encadrement qui est d’être plus ou moins autonome.
Les dirigeants, eux, font plutôt de la stratégie et de la politique, des réunions à l’extérieur pour nouer des alliances, organisent des repas d’affaires pour renforcer et tisser des réseaux : activités où les méthodes et techniques sont de peu d’utilité, mais permettent plutôt d’exercer l’art de saisir les opportunités, de créer des systèmes de relations d’échanges, de services, y compris avec l’encadrement. Comme l’ont bien montré les travaux de Michel Pinçon et de Monique Pinçon-Charlot (particulièrement dans leur dernier ouvrage : Le Président des riches), les dirigeants des organisations qui font partie de la bourgeoisie sont très "collectivistes", ce qui est à l’opposé des images du libéralisme individualisant qui les caractériserait.
Pouvez-vous nous dire comment au cours de ces dix dernières années ont évolué les “modes de gouvernance”, de direction et d’encadrement des organisations ?
On peut dire qu’on assiste à une "managérialisation générale" des organisations, qui contribue à casser les frontières entre le public et le privé. Permettez-moi de remonter non pas dix mais vingt ans en arrière, quand le terme "management" commençait tout juste à être introduit dans les entreprises publiques de l’époque, comme la RATP ou FT.
Avant, on y "commandait" et on y "encadrait", par l’expérience acquise sur le tas, avec souvent la légitimité d’être celui (celle était rare) qui "savait le mieux" faire l’activité qu’il encadrait (c’est encore très largement le cas à l’hôpital).
Cela commençait par un séminaire de direction, animé par des consultants en management, puis ça descendait, avec des classeurs, des formations multipliées. Et au début on ne savait pas trop bien comment prononcer le terme : management, mannagement, ménagement : oui, ici on ménage la chèvre et le chou ; oui, ici on fait du "mamagement" ("mes enfants") , ménage pour les cadres de santé : ça ne se voit pas quand c’est bien fait, ça se voit quand ce n’est pas fait.
Aujourd’hui la situation est toute autre : le management est partout, dans les entreprises privées comme publiques, mais aussi dans les institutions, les services publics, l’enseignement, l’armée ; et il n’est pas le seul : je dis toujours que le management n’est pas un simple "outil" qu’on manie, qu’on utilise ou délaisse, mais un DISPOSITIF aux multiples ramifications, qui fonctionne selon la métaphore de l’iceberg : ce qu’on met en avant, c’est le côté "jardin", qui se voit, la communication, la participation, la formation, mais la partie la plus importante, le côté cour, reste immergée, ets’appelle changement dans les systèmes de classement et de rémunération, gestion prévisionnelle des emplois, mais parfois aussi comme à FT (management par le stress, placardisation, harcèlement, etc.).
Surtout le management n’est pas seul : il s’inscrit dans une tendance plus générale dont font aussi partie les démarches qualité (ISO), l’accréditation, la financiarisation des objectifs, la Lolf, la RGPP etc, etc. Cela a amené un sociologue Vincent de Gaulejac à écrire que "la société est malade de la gestion".
Pourtant, malgré tout, je ne suis pas pessimiste, je ne suis pas purement critique, et je n’aurais pas été membre de la mission de Singly-Bachelot sur les cadres hospitaliers si je n’avais pas pensé qu’il y a "quelque chose à faire"...
Dénoncez-vous ce phénomène de "managérialisation générale" des organisations ? Trouvez-vous qu’il soit dangereux ? Positif ? Notamment pour l’enseignement, agricole en particulier.
J’essaie de développer une approche non-pessimiste et non-dénonciatrice de ce phénomène : elle comporte une analyse des liens et passerelles entre l’entreprise/l’agriculture/l’enseignement. De fait, les exploitations agricoles sont de plus en plus organisées sur le modèle de l’entreprise, avec des spécificités dont il faut tenir compte, si on veut y développer des stratégies de direction en connaissance de cause. Mais il y a aussi le fait que dans agriculture il y a "culture" -on met aux jeunes arbres des "tuteurs"-, et que toute une série de métaphores et d’analogies "agricoles" et rurales, marque la pédagogie et l’enseignement. Je suis toujours à la recherche de ponts et de passerelles méconnus voire secrets, faisant partie de la culture des gens à qui je m’adresse. Je ne connais pas les spécificités de l’enseignement agricole donc n’en parlerai pas.
En effet, je suis critique, mais pas au sens Olivier Besancenot du terme. Je ne dénonce pas, je montre que les choses se passent rarement comme les méthodes de management le voudraient.
Ce qui me frappe, dans mes observations et enquêtes, c’est la grande variété des formes d’appropriation (ou de détournement) du management. Je mène actuellement une grosse enquête avec une collègue, Catherine Glee, de l’IAE Lyon, sur "diriger autrement". Ce qui nous frappe, c’est que sur une quarantaine de dirigeants ou cadres supérieurs observés et interviewés, quasiment tous disent que le management n’est, parfois, guère plus qu’un "pense bête", un "truc" pour mieux s’organiser, mais que ce n’est pas là qu’ils trouvent le sens de leur action ou les moyens de réussite de leurs stratégies.
Le management et la gestion en général ne sont pas un "rouleau compresseur" inexorable auquel rien ne résiste : dire cela, c’est rendre les puissants encore plus puissants, en leur ajoutant de la puissance imaginaire, en rajoutant à l’idée de "NO ALTERNATIVE".
Non, il y a des alternatives, de la résistance, et, aussi horrible que cela puisse paraître, on bénéficie aujourd’hui d’un moment de répit, d’un "effet France Telecom" bien au-delà de cette seule entreprise (et comme le montre sans cesse l’actualité, elle n’est bien sûr pas la seule où l’on se suicide sur le lieu de travail). Une partie des dirigeants pense aujourd’hui que le management est allé "trop loin", a favorisé et facilité des dérives sectaires, de harcèlement, a favorisé des zélateurs qui ont provoqué des dégâts, au point où ils deviennent nuisibles... à la rentabilité même (c’est l’argument le plus important que la plupart d’entre eux entendent).
Je dis toujours qu’avec ces dispositifs de management autoritaires on peut obtenir de la coordination, qui fait que des gens travaillent ensemble séparément, mais pas de la coopération, c’est-à-dire qu’ils soient solidaires, s’entre aident, acceptent de se passer des idées et de mettre leur créativité au service de l’entreprise (ou de l’établissement scolaire).
Je suis persuadé que la solidarité est plus rentable que le chacun pour soi, et j’ai maints exemples concrets qui le prouvent. On en trouve d’ailleurs sur mon site, dans la rubrique "conseils" et "outils".
En résumé, je vois aujourd’hui trois grandes formes de travail de direction et d’encadrement, dans lesquelles le management a une place plus ou moins importante :
- le management bureaucratique : qui brasse les mots de "gouvernance", les dernières
méthodes à la mode, tout en continuant certaines anciennes routines - le management tyrannique : qui conduit aux excès que l’on connaît
- la direction et l’encadrement humaniste, ou ce que j’appelle "diriger autrement", qui obéit à
un certain nombre de principes qu’on peut clairement identifier, et qui peut favoriser, même dans les entreprises, des espaces de démocratie ; mon livre en donne des exemples.
Vous avez écrit « Encadrer, un métier impossible ? ». Pouvez-vous nous en dire un peu plus ? Pourquoi “diriger et encadrer” sont-ils des métiers impossibles.... tout comme l’éducation et l’enseignement ?
Le titre de ce livre reprend une phrase de Freud qui affirme qu’il y a trois métiers impossibles, gouverner, éduquer (former, enseigner) et psychanalyser. Diriger et encadrer, c’est souvent un peu les trois à la fois. Ces trois métiers ont des racines communes.
Quand on revient aux anciens, aux classiques de la philosophie et de la science politique, et aux étymologies, on découvre ces racines communes : éduquer c’est conduire, diriger c’est conduire, éduquer c’est "conduire hors", élever, ce qui rejoint le terme d’autorité qui est liée à celle de direction et d’encadrement et qui vient du latin augere, augmenter.
Ma petite équipe de recherche ETE (enseigner, transmettre, encadrer, une "antenne du labo CRF, Centre de recherche sur la formation du Cnam) repose sur l’idée qu’il y a une dimension éducative dans l’activité d’encadrement : l’activité d’encadrement s’acquiert par "apprentissage
situé" (l’expérience), mais "éduque" aussi les salariés encadrés (qui sont cadrés et recadrés, à qui on dit oui, non, à qui on interdit certains comportements pour en favoriser d’autres). Inversement, quand on enseigne, on doit aussi encadrer, cadrer et recadrer les élèves, pour maintenir la discipline en classe, les noter, évaluer, louer mais aussi punir, parfois.
Alors pourquoi métiers impossibles ?
Non pas qu’on ne dirige pas, qu’on ne gouverne pas, qu’on n’éduque pas : mais cela ne se passe jamais comme prévu. Un dirigeant ou encadrant n’est pas une locomotive (comme l’affirme si souvent le management), qui serait à la tête de wagons sans moteur.
Le problème de l’activité de direction, c’est qu’il n’y a que des locomotives : mais certaines veulent aller à gauche, d’autres à droite, certaines avancer, d’autres reculer, ou ne pas bouger du tout.
De même enseigner serait facile si les élèves avaient la tête vide : il suffirait de "transvaser" de la tête bien pleine de l’enseignant vers les têtes supposées vides des élèves (on appelle cela "gaver", encore un terme d’origine agricole !).
Le problème, là, est que les élèves ont la tête bourrée... d’idées qu’on aimerait voir changer.
Pour enseigner, il faut se faire de la place dans leur tête, ce qui ne va pas de soi.
Alors pourquoi impossibles ? C’est parce qu’il n’y a pas de 0 défaut en direction, encadrement et éducation. Ce sont des activités qu’on ne peut faire que "cahin caha", en boitant comme disait Freud : mais boiter n’est pas pêcher (comme le dit un autre psychanalyste, L. Israël). Il n’y a pas de "bon" manager en soi. Jules Romains disait que tout se résout, même mal ; le "père Combes", l’un des anciens présidents de la République, avait pour habitude d’affirmer : "il n’est pas de problème dont une absence de solution ne vienne à bout" ; et Cocteau : "puisque ces évènements nous échappent, feignons de les organiser"...
Sans aller aussi loin, car il y a quand même aussi des projets qu’on mène à bien, même si ce n’est jamais à 100%, dire qu’il s’agit de métiers impossibles veut dire simplement que les résultats sont rarement exactement ce qu’on avait escompté... mais aussi, que cela n’est peut être pas toujours dramatique.
Cette idée n’est pas pessimiste, mais au contraire optimiste et libérateur : quand on sait cela, on peut tenir. Plus encore : de par ma propre expérience je vois que quand on propose quelques idées novatrices, qu’on propose aux gens de sortir de la poubelle dans laquelle on dit qu’ils sont (c’est souvent le cas des départements AES, Administration économique et sociale, dans certaines universités), pour aller vers l’excellence, on peut découvrir des collègues prêts à travailler pour dix.
Dernière question : quelle serait votre définition de l’autorité ?
Alors, soit on fait un nouveau séminaire, soit on redéroule tout le fil depuis le début... Trois mille ans de philosophie et de science politique sont derrière nous pour essayer de répondre à cette question...
L’autorité, c’est la capacité jamais garantie d’avance d’obtenir une obéissance librement consentie, ce qui est le contraire du pouvoir qui désigne les manettes qui rendent possible la contrainte.
Vous avez de l’autorité quand vous obtenez des actions et des comportements uniquement par la parole, sans avoir à faire intervenir la contrainte (ou même la menace). Quand des parents se mettent à taper à tout bout de champ, ils n’ont plus d’autorité. Cette définition ne vaut bien sûr qu’au sein de sociétés démocratiques : dans d’autres, l’autorité théocratique ou tyrannique prend de toutes autres formes.
Deux exemples : à la fin de son mandat Bush avait encore le pouvoir, mais plus d’autorité, Obama élu n’avait pas encore le pouvoir, mais déjà l’autorité.
Le second, c’est le retour de Napoléon de l’île d’Elbe : lorsqu’il rencontre du côté de Grenoble
l’armée envoyée par Louis XVIII, et qu’elle se trouve face à lui, il s’avance vers elle, ouvre sa gabardine et crie « Tirez sur l’Empereur ! ». L’armée refuse de le faire (quel pouvoir du fusil face à l’autorité d’un ancien compagnon d’armes ?). Cet exemple est d’autant plus exemplaire que le président chinois Mao Tse Toung affirmait jadis que "le pouvoir est au bout du fusil".
Le pouvoir oui, mais pas l’autorité : ce qui est plutôt réjouissant.
Références bibliographiques
- Encadrer, un métier impossible ? Armand Colin, 2010 (2ème édition enrichie)
- Au delà de la qualité : démarches qualité, conditions de travail et politiques du bonheur, Ed. Syros/La Découverte 1995 (épuisé : téléchargeable sur le site : encadrer-et-manager.com)
- Travailler c’est lutter, l’Harmattan, 2007
- Site web : www.encadrer-et-manager.com
Compte-rendu rédigé par Frederik Mispelblom Beyer
Communiqué de presse de Armand Colin
Encadrer, un métier impossible ? Editions Armand Colin, août 2010
de Frederik Mispelblom Beyer
320 pages - 27,50€
Difficile d’y voir clair dans l’activité d’encadrement, d’autant que la succession des modes managériales brouille les cartes. Mais n’y a-t-il pas d’autres perspectives, pour les entreprises, que les méthodes les plus récentes de management, par le stress et le harcèlement ? Et pas d’autres options pour les services publics, les collectivités territoriales, le secteur social et celui de la santé, que d’importer les méthodes de gestion des entreprises ?
Encadrer, un métier impossible ? semble avoir été adopté comme une alternative, au-delà des frontières du public et du privé. Sa parution a suscité d’intenses débats dont rend compte cette seconde édition enrichie et augmentée. Le lecteur y trouvera de nouvelles réponses pour
manager en temps de crise, prévenir les politiques agressives ou les suicides au travail…« Foncez à la conclusion, où en quatorze pages serrées comme un bon whisky, l’auteur ramasse son affaire ». Courrier cadres. La 1re édition a été nominée pour le Prix Le Monde-Sciences Po, et le Prix des Nuages Blancs, en 2007.
